zoty中歐體育官方網(wǎng)站-東南亞一直是日韓家電的主場，如今變天了

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長期以來，東南亞都是日韓家電企業(yè)的傳統(tǒng)優(yōu)勢市場。三星、LG、松下等憑借深厚的市場根基和品牌認(rèn)知，牢牢把控這一人口近7億、年規(guī)模超500億美元的市場。近十余年來，韓方更是不斷加大東南亞投資：如三星，截至2023年其在越累計(jì)投資已達(dá)200億美元，而越南當(dāng)年的外匯儲備為1000億美元。一定程度上，三星甚至可以影響越南的政策制定。

然而，一股來自中國的品牌力量正以前所未有的速度沖擊著舊有秩序，讓這片土地悄然變天。日韓品牌的固有優(yōu)勢，也正從多個(gè)維度逐步瓦解。

首先是產(chǎn)品創(chuàng)新的錯(cuò)位。東南亞是有上千個(gè)民族、上千種語言的文化經(jīng)濟(jì)復(fù)合體，用戶需求復(fù)雜多變，且當(dāng)?shù)靥厥鈿夂驅(qū)译姰a(chǎn)品提出特殊要求。對此，傳統(tǒng)日韓品牌的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品線逐漸難以完全適應(yīng)。

而中國品牌，則以深度本土化創(chuàng)新順勢突圍。曼谷的電器賣場里，某韓國品牌促銷員拼命強(qiáng)調(diào)“韓國技術(shù)”，另一韓企展臺則掛著“75年品牌歷史”的巨幅海報(bào)?？蓪γ婧栔羌业陜?nèi)，一臺洗衣機(jī)上面卻用泰語寫著“水壓不夠？我們有增壓泵！”——這款產(chǎn)品，是專門針對當(dāng)?shù)厮畨狠^低問題所設(shè)計(jì)，用戶反響熱烈。

此外，海爾智家還針對空調(diào)發(fā)霉問題推出“會洗澡”的自清潔空調(diào)；在印尼，美的空調(diào)給遙控器加上了“齋月模式”，夜間自動(dòng)調(diào)高2℃避免著涼；在越南，TCL電視機(jī)預(yù)裝了本土網(wǎng)紅直播App等……這些創(chuàng)新不是簡單的技術(shù)移植，而是中國品牌對當(dāng)?shù)匦枨笊钊攵床斓漠a(chǎn)品再造。

其次是供應(yīng)鏈優(yōu)勢的消殆。中國品牌集體在東南亞建廠前，日韓品牌家電價(jià)差曾達(dá)到20%-30%。但如今，隨著中國軍團(tuán)集體進(jìn)駐，日韓品牌已陷入“守份額”和“保溢價(jià)”的兩難。如2021年，日本某頭部品牌就關(guān)閉了泰國洗衣機(jī)和冰箱生產(chǎn)線，并辭退800名員工，顯露出戰(zhàn)略收縮跡象。

與此形成鮮明對比的，是中國品牌布局的步伐加速：2024年，海爾春武里空調(diào)工業(yè)園在泰國奠基，這將是中國品牌在整個(gè)東南亞最大的空調(diào)生產(chǎn)基地。事實(shí)上，2022年以來，海爾智家已先后在東南亞建立11家工廠、5座工業(yè)園，構(gòu)建起涵蓋各大核心品類的本土化制造網(wǎng)絡(luò)；今年6月，愛仕達(dá)、TCL智家也相繼落子?xùn)|南亞，愛仕達(dá)擬不超過1.5億元在越南建設(shè)炊具、小家電及工業(yè)機(jī)器人基地，TCL智家旗下奧馬冰箱也規(guī)劃于泰國設(shè)立生產(chǎn)基地，分兩期投資建設(shè)冷柜產(chǎn)線、冰箱產(chǎn)線及配套設(shè)施。

對于中國企業(yè)而言，供應(yīng)鏈的本土化布局不僅能有效規(guī)避國際貿(mào)易波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)，更帶來顯著的成本優(yōu)勢和"快速響應(yīng)"的市場能力。海爾智家就是典型例子：2025年1-4月，海爾智家在泰國、越南、印尼三大關(guān)鍵市場的白電銷量合計(jì)居首，市場份額達(dá)14.3%，同比增長8.2%。這標(biāo)志著中國品牌依托本土供應(yīng)鏈，在核心市場實(shí)現(xiàn)從量變到質(zhì)變的突破。

其三是渠道策略的固化。近些年，東南亞電商和本土渠道快速崛起，過度依賴傳統(tǒng)賣場的日韓品牌錯(cuò)失新消費(fèi)場景，導(dǎo)致年輕群體滲透率不足。

與之相反，中國家電品牌則通過渠道突破迅速搶占市場。小家電領(lǐng)域的HAN RIVER就很有代表性：作為新興的國產(chǎn)小家電品牌，HAN RIVER進(jìn)入印尼市場之初便迅速在Shopee、Lazada、TikTok等渠道全面布局。2020年底，HAN RIVER已躍升為印尼Shopee類目Top1，成為開拓印尼市場的中國小家電先鋒品牌之一。

再看以海爾智家為代表的大家電品牌，渠道布局更為完整致密。線下方面，海爾智家在馬來建立了1400多銷售網(wǎng)點(diǎn)和55家旗艦店，在越南與頂級零售平臺DMX合作，在印尼綁定Atlanta等本土強(qiáng)勢渠道；線上，海爾智家則依托Lazada、Shopee等本地主流電商平臺，結(jié)合社交媒體營銷構(gòu)建完整的數(shù)字化銷售生態(tài)。這種靈活多元的渠道策略，也使得中國品牌能更廣泛、精準(zhǔn)地觸達(dá)不同層級的消費(fèi)者。

日韓退守，東盟變天。東南亞市場的局勢更替，本質(zhì)是“全球標(biāo)準(zhǔn)化”與“全球本土化”兩種模式的較量。中國品牌的勝利在于將戰(zhàn)場從“工廠產(chǎn)線”前移到“用戶生活”——誰能因地制宜滿足當(dāng)?shù)赜脩舻男枨蠛妥非?，誰才能真正扎根這片熱土。而日韓品牌若不能從“時(shí)代的傲慢”中覺醒，失守東南亞或許只是全球收縮的開始。

長期以來，東南亞都是日韓家電企業(yè)的傳統(tǒng)優(yōu)勢市場。三星、LG、松下等憑借深厚的市場根基和品牌認(rèn)知，牢牢把控這一人口近7億、年規(guī)模超500億美元的市場。近十余年來，韓方更是不斷加大東南亞投資：如三星，截至2023年其在越累計(jì)投資已達(dá)200億美元，而越南當(dāng)年的外匯儲備為1000億美元。一定程度上，三星甚至可以影響越南的政策制定。

然而，一股來自中國的品牌力量正以前所未有的速度沖擊著舊有秩序，讓這片土地悄然變天。日韓品牌的固有優(yōu)勢，也正從多個(gè)維度逐步瓦解。

首先是產(chǎn)品創(chuàng)新的錯(cuò)位。東南亞是有上千個(gè)民族、上千種語言的文化經(jīng)濟(jì)復(fù)合體，用戶需求復(fù)雜多變，且當(dāng)?shù)靥厥鈿夂驅(qū)译姰a(chǎn)品提出特殊要求。對此，傳統(tǒng)日韓品牌的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品線逐漸難以完全適應(yīng)。

而中國品牌，則以深度本土化創(chuàng)新順勢突圍。曼谷的電器賣場里，某韓國品牌促銷員拼命強(qiáng)調(diào)“韓國技術(shù)”，另一韓企展臺則掛著“75年品牌歷史”的巨幅海報(bào)?？蓪γ婧栔羌业陜?nèi)，一臺洗衣機(jī)上面卻用泰語寫著“水壓不夠？我們有增壓泵！”——這款產(chǎn)品，是專門針對當(dāng)?shù)厮畨狠^低問題所設(shè)計(jì)，用戶反響熱烈。

此外，海爾智家還針對空調(diào)發(fā)霉問題推出“會洗澡”的自清潔空調(diào)；在印尼，美的空調(diào)給遙控器加上了“齋月模式”，夜間自動(dòng)調(diào)高2℃避免著涼；在越南，TCL電視機(jī)預(yù)裝了本土網(wǎng)紅直播App等……這些創(chuàng)新不是簡單的技術(shù)移植，而是中國品牌對當(dāng)?shù)匦枨笊钊攵床斓漠a(chǎn)品再造。

其次是供應(yīng)鏈優(yōu)勢的消殆。中國品牌集體在東南亞建廠前，日韓品牌家電價(jià)差曾達(dá)到20%-30%。但如今，隨著中國軍團(tuán)集體進(jìn)駐，日韓品牌已陷入“守份額”和“保溢價(jià)”的兩難。如2021年，日本某頭部品牌就關(guān)閉了泰國洗衣機(jī)和冰箱生產(chǎn)線，并辭退800名員工，顯露出戰(zhàn)略收縮跡象。

與此形成鮮明對比的，是中國品牌布局的步伐加速：2024年，海爾春武里空調(diào)工業(yè)園在泰國奠基，這將是中國品牌在整個(gè)東南亞最大的空調(diào)生產(chǎn)基地。事實(shí)上，2022年以來，海爾智家已先后在東南亞建立11家工廠、5座工業(yè)園，構(gòu)建起涵蓋各大核心品類的本土化制造網(wǎng)絡(luò)；今年6月，愛仕達(dá)、TCL智家也相繼落子?xùn)|南亞，愛仕達(dá)擬不超過1.5億元在越南建設(shè)炊具、小家電及工業(yè)機(jī)器人基地，TCL智家旗下奧馬冰箱也規(guī)劃于泰國設(shè)立生產(chǎn)基地，分兩期投資建設(shè)冷柜產(chǎn)線、冰箱產(chǎn)線及配套設(shè)施。

對于中國企業(yè)而言，供應(yīng)鏈的本土化布局不僅能有效規(guī)避國際貿(mào)易波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)，更帶來顯著的成本優(yōu)勢和"快速響應(yīng)"的市場能力。海爾智家就是典型例子：2025年1-4月，海爾智家在泰國、越南、印尼三大關(guān)鍵市場的白電銷量合計(jì)居首，市場份額達(dá)14.3%，同比增長8.2%。這標(biāo)志著中國品牌依托本土供應(yīng)鏈，在核心市場實(shí)現(xiàn)從量變到質(zhì)變的突破。

其三是渠道策略的固化。近些年，東南亞電商和本土渠道快速崛起，過度依賴傳統(tǒng)賣場的日韓品牌錯(cuò)失新消費(fèi)場景，導(dǎo)致年輕群體滲透率不足。

與之相反，中國家電品牌則通過渠道突破迅速搶占市場。小家電領(lǐng)域的HAN RIVER就很有代表性：作為新興的國產(chǎn)小家電品牌，HAN RIVER進(jìn)入印尼市場之初便迅速在Shopee、Lazada、TikTok等渠道全面布局。2020年底，HAN RIVER已躍升為印尼Shopee類目Top1，成為開拓印尼市場的中國小家電先鋒品牌之一。

再看以海爾智家為代表的大家電品牌，渠道布局更為完整致密。線下方面，海爾智家在馬來建立了1400多銷售網(wǎng)點(diǎn)和55家旗艦店，在越南與頂級零售平臺DMX合作，在印尼綁定Atlanta等本土強(qiáng)勢渠道；線上，海爾智家則依托Lazada、Shopee等本地主流電商平臺，結(jié)合社交媒體營銷構(gòu)建完整的數(shù)字化銷售生態(tài)。這種靈活多元的渠道策略，也使得中國品牌能更廣泛、精準(zhǔn)地觸達(dá)不同層級的消費(fèi)者。

日韓退守，東盟變天。東南亞市場的局勢更替，本質(zhì)是“全球標(biāo)準(zhǔn)化”與“全球本土化”兩種模式的較量。中國品牌的勝利在于將戰(zhàn)場從“工廠產(chǎn)線”前移到“用戶生活”——誰能因地制宜滿足當(dāng)?shù)赜脩舻男枨蠛妥非螅l才能真正扎根這片熱土。而日韓品牌若不能從“時(shí)代的傲慢”中覺醒，失守東南亞或許只是全球收縮的開始。

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